3天前，蔚来发布2026年第二季度财报，Non-GAAP经营利润为2.07亿元。
在车市利润低至历史冰点、不少新势力由盈转亏的背景下，市场终于有了兴奋点：这届盈利的选手，居然又是那个曾因“亏损”登上热搜的蔚来。
针对盈利是Non-GAAP口径，还是GAAP会计准则口径的问题，蔚来创始人、CEO李斌首次对包括《21汽车·一见Auto》在内的媒体公开回应，“把成本涨价的部分都收回来，就不用带着定语去说蔚来盈利了。”
他表示，GAAP口径会受到股票、期权等项目的扰动，经营利润才更能反映企业真实经营状况。
“好比我们投资长鑫赚钱了，GAAP就好了。但靠投资赚钱，不是那么回事儿。”李斌直言。现场响起一阵笑声。李斌又强调了两次，“靠投资赚钱，这个事没有意义。”
自2025年以来，《21汽车·一见Auto》参加过多场蔚来财报发布后的闭门媒体沟通会，这次是氛围最轻松的一次。李斌在公开场合曾多次提到，做企业最难的是：“坚持该坚持的，改变该改变的。”
一年前，蔚来陷入低谷，2025年上半年仅交付约11.4万辆，落后于同期的理想，亏损超117亿元。当时蔚来的目标是2025年Q4盈利。李斌在那场闭门会上反思了蔚来存在的费用控制问题，并首次详解了CBU机制（基本经营单元），将每个业务单元都变成了独立的“小公司”。
一年来，“全员算账”成了蔚来所做出的最大改变。
有蔚来员工告诉《21汽车·一见Auto》，在CBU经营机制下，蔚来三个品牌之间既要资源共享，也要“亲兄弟明算账”。在宣传端，不同的宣发内容，都要找到明确负责的团队，并严格考核投入产出比。“如果没有新内容，发布会中的宣传短片则需要复用。”
另据36氪报道，以前“一个100多万元的项目，可能VP不会太管，项目评审会就能定”。而现在，这些流程的执行都开始强化，一个70万元级的项目要想立项，VP要批，百万级的项目立项，可能就需要李斌亲自审批。正如李斌自己说的，“花出去的每一分钱都要听到回响”。
而在这次闭门会开始前，李斌刚刚结束上一场CBU会议。“我现在做经营特别开心，视做经营为乐趣。”李斌说，“因为它是一个求真的过程。”
在他的解释里，ROI的I（投入端）算清已经不容易，更别说R端（回报），更难的是把全口径成本和全口径回报一起摊开。但把账算清的快感，像完成一篇作品——过程本身“很有意思，很过瘾”。在这次与媒体约两小时的沟通里，他提了57次“经营”，36次“毛利”，33次“盈利”，22次“CBU”，13次“ROI”。
逆势盈利背后，李斌还为我们拆解了蔚来的“实现路径”——除上述CBU机制的落地外，还离不开蔚来成立11年来坚持的两大方向：
第一，坚持纯电战略。2026年5月，中国新能源乘用车的新能源渗透率达到62.9%，创下历史新高，其中纯电车型贡献了超七成增量，成为这场渗透的绝对主力。“坚持纯电这一单一动力形式减少了多套研发、供应链、展车、售后和零部件体系的重复投入，900伏平台、换电和底层软件又可以跨车型、跨平台、跨品牌复用。”李斌说。
第二，持续深耕品牌，品牌资产变成了“成交质量”。李斌认为，品牌是个很综合的东西，有技术、有产品、有服务。蔚来旗下三个品牌在各自市场，取得了还不错的市场份额。“中国汽车市场正在从品牌混沌期迈入品牌澄清期，用户购车决策已经从过去比参数慢慢调整为先看品牌。品牌在蔚来用户购车决策中的占比已经超过30%。”
2026年7月2日，毕业年满30年的李斌重返北大母校演讲。整场演讲没有渲染千亿美元市值的高光，而是复盘了创业三十年的三次至暗时刻，他提出：“走出困境，必须正确归因，唯有向内求索，才能找到出路。”
过去，蔚来深处低谷的日子，正是靠一次次外部融资，才得以绝境逢生。如今的蔚来，正实现从“向外求”到“向内求”的转变，通过保持定力、严控成本费用，重新走向盈利。
以下是闭门沟通会中，李斌的分享和媒体问答环节：
不追榜单，把增利放在增量之前
闭门会开场，李斌先向媒体抛出灵魂拷问：现阶段应该怎么看蔚来？是不是又到了一个分歧点？
他认为，销量排名每天都有人做，但很少有人同时比较销售额、毛利总额和经营利润。而对蔚来公司内部而言，增长的顺序已经从“增量、增收、增利”倒过来，变成“增利、增收、增量”。
上半年的数字支持了这套逻辑：
·蔚来交付19.11万辆，同比增长67.4%；
·营收576.70亿元，增长85.8%；
·毛利107.66亿元，增长282.2%。
从量到收入再到毛利，增速逐层抬高。显然，蔚来的收入和毛利跑得比销量更快。
李斌把原因归结为产品结构、价格稳定、营销效率、纯电路线和体系能力。
最直接的选择是不再以价换量。李斌称，蔚来、乐道和萤火虫今年总体保持价格稳定，部分优惠还被收回；蔚来品牌二季度平均成交价约40.6万元，7月升至43.46万元，乐道前八个月约24.8万元。
在他看来，稳价不意味着销量不重要，而是把销量变成一道计算题。小幅降价如果只换来几个百分点的增量，可能既增加不了毛利总额，又扰动了新车和二手车的价格预期；大幅降价则会直接打穿成本。
李斌给出的决策目标，是毛利总额和EBIT（息税前利润）最大化。
这套排序也改变了销售端的语言。蔚来总裁秦力洪说，蔚来内部不再把销售描述成一场等待“大招”的战役，而是把它拆成有限的一线人数乘以有限的工作小时：减少无效汇报，让每个最小工作单元多产出一点。公司称已经一年多不设月度交付数字目标，内部更看重新增订单与经营结果。
代价是，蔚来必须接受月度榜单可能不好看。三季度交付指引为10.8万至11.1万辆，与二季度10.77万辆相比，环比增幅有限。
成本新思考：规模，不再是“万能解药”
汽车行业过去最稳定的常识之一，是量越大、成本越低。工厂、模具和研发的固定费用被更多车辆分摊，采购也能凭规模换取折扣。李斌说，今年有些零部件却出现了反方向的量价关系：买得少还能打折，追加采购反而要接受更高价格。
李斌估算，二季度蔚来单车成本较2025年末上升约1.4万元，下半年累计增幅可能扩大至1.6万—1.7万元，其中内存约占1万元，电池约占3000—4000元，其余来自铜、铝等材料。
他把这种局部反常称为“规模不经济”。
它并不意味着汽车制造失去规模效应：厂房、设备、模具等固定成本依然可以分摊；变化在于，某些紧缺零部件的边际采购成本可能随着需求增加而上升。于是，单纯扩大销量不再自动等于单车成本下降。
蔚来的应对看起来克制：价格不乱动，供应链继续提效，内部运营继续降本。李斌判断，公司已在上半年消化了大部分涨价，只要不降价，下半年仍有机会把整车毛利率维持在接近二季度的水平。
真正棘手的是需求。如果稳价减少了订单，工厂和渠道的固定成本又会失去摊薄基础；如果为了量而降价，新增销量可能弥补不了单车毛利的损失。所谓最优规模，就不能只用产量回答，而要把采购边际成本、单车贡献、渠道效率、库存与品牌价格放进同一张表。
纯电路线也被李斌重新解释为经营选择。“单一动力形式减少了多套研发、供应链、展车、售后和零部件体系的重复投入，900伏平台、换电和底层软件又可以跨车型、跨平台、跨品牌复用。”截至6月底，全国充电基础设施已达2305.7万个，其中公共设施500.9万个。
CBU要识别的，是伪创新
李斌所说的“求真”，在组织里的载体是“CBU”。公司把经营对象拆到单车、单门店、单场市场活动、单个研发项目，甚至单个零件。每个单元不只看花了多少钱，还要解释为用户创造了什么价值、能带来什么回报，以及为什么应该排在其他项目之前。
这套机制最容易遭遇的质疑是短期主义：当每个项目都要算ROI，五年后才可能兑现的基础技术会不会被眼前利润挤掉？
李斌的答案是，公司仍保留ROI难以短期衡量的基础研发和基础服务；CBU主要针对的是“想一出是一出”的项目，以及立项后即使条件变化也一路烧钱的惯性。
他把技术路线、产品规划和产品定义分别放在十年、五年和两年的时间尺度上。单款车从研发到生命周期，至少看五年。算账并不要求明天赚钱，而是要求长期项目也说清楚方向、次序和资源边界。
但研发费用的下降仍需要谨慎观察。二季度蔚来研发费用为21.45亿元，同比下降28.7%；销售、一般及行政费用为44.25亿元，同比增长11.6%。公司在财报中把研发下降归因于组织优化和不同开发阶段，把销售及管理费用增长归因于新品营销与人员成本。
李斌称，蔚来减少的是低ROI的应用开发，电池、操作系统、智能驾驶和能源等基础能力仍获投入；平台化和单一纯电路线，则让底层技术跨品牌复用。他用一句更直白的话概括：“现在20亿元可以干别人30亿元的活。”
CBU还被接入“AI原生组织”。李斌把经营单元类比成AI里的最小知识单元：先把对象、成本和回报定义清楚，再让AI从成千上万个零件和流程中寻找异常与提效空间。组织也从自上而下拆指标，转向总部为一线提供工具和支持。公司估计还要约一年才能把这套能力练得更完整。
先把车卖好，再谈具身智能
与小鹏、理想、小米对具身智能的公开推进相比，蔚来的选择显得保守。李斌认可机器人会成为大生意，也已投资产业链公司，但他不认为汽车公司必须争做第一个下场者：“先把车卖好，把公司变成一个能够有比较好盈利的公司。”
这不是能力边界突然缩小。蔚来的十二项全栈能力可以延展到储能、芯片、软件和机器人。李斌称，神玑芯片已有外部合作；他还认为，带有计算、感知和运动能力的智能电动车，本身就是一种高价值的物理AI产品。不同之处在于，他不愿意仅为了资本市场的标签，把人形机器人升级为当前业务主线。
李斌说，如果蔚来在全国都能做到上海上半年的市场份额，公司在中国的销量还有数倍空间。在汽车主业份额仍低的阶段，团队和资本都有限，去同时追逐第二、第三曲线，在他看来是“好高骛远”。
他给未来业务排出的次序是：汽车仍是第一曲线；服务与社区是基于保有量增长的第二曲线；能源与物理AI可能是更远的第三曲线。李斌称，上半年服务与社区相关收入约58亿元并已盈利。
在换电业务方面，蔚来仍计划保持建站速度，却不把推动外部联盟列为最高优先级。李斌称，公司先服务好自己的用户，合作伙伴愿意接入就欢迎；如果年销量达到50万辆，大致对应每年1000座换电站的建设需求。建站节奏因此要从“提前布局”逐渐变成与保有量同步的经营动作。
乐道则承担主业扩张的另一部分。李斌把它定位在传统丰田、大众的高端路线，而不是一味向15万元以下下探；衡量品牌成功的指标，是各款产品能否在自己的细分市场取得领先份额。乐道与蔚来共享基础平台，但保留独立研发和销售管理。
这些选择共同指向一个变化：蔚来并没有放弃想象力，而是在重排想象力的兑现顺序。汽车、服务、能源、芯片和机器人都可以讲出更大的故事，但只有先回答谁付钱、何时回报、怎样不伤害主业，故事才会进入资源表。
蔚来如今的经营状态，比2021年更接近一家成熟车企：不再只用新品和交付解释增长，而是讨论成交价格、毛利总额、费用结构与资本回报。二季度末，公司现金及现金等价物、受限现金、短期投资和长期定期存款合计567亿元，为下一阶段提供了缓冲。
李斌仍希望第三增长周期保持每年40%—50%的增速，同时承认2026年四季度和2027年一季度压力更大。增长与利润并非天然一致：前者要求更多订单和渠道覆盖，后者要求拒绝低质量的增量。如何让两者同时成立，考验的正是他所说的经营能力。
从前，外界对蔚来的关注点常常是下一款车、下一项服务和下一次投入；现在，李斌希望人们看“数字背后的数字”。这让蔚来的故事少了一些戏剧性，却多了一组更明确的验证条件。
做经营当然可以快乐。但对一家汽车公司而言，求真的终点不是把账算得漂亮，而是账本上的假设最终能被市场、用户和现金流认可。
附：媒体沟通会QA环节，经摘编
做经营是一个求真的过程
Q：财报显示，蔚来上半年营收增幅高于销量，毛利增幅又高于营收。这背后的原因是什么？这些因素能否支撑下半年乃至明年持续盈利？
李斌：我们还是有信心的，其实我们现在就是控制成本和费用的能力，我们还是比以前要强很多，另外一点就是我们的从销量的增长这个方面，我们也建立一套自己的一个底层的东西，我们叫6P这样一个模型，我们能把这个因果关系还是能够关联起来，我们现在对销量的预测准确度比以前高多了，我们有的车型的准确度可以做到三个月里面的销量预测可以做到10%以内，我们叫做偏差率，需求预测还是不容易的，这是整个的经营的这种可预测性比以前强多了。
Q：您认为评价一家汽车公司，应该重点看哪些维度的数据？
李斌：其实还要看增长质量，就是你的销售额的背后，是你的单价，毛利率，整个的经营的质量，我认为还要看产品结构，还要看增长的质量，毛利，单价，综合去看，不能简单地看一个偏科的简单的表层数字。
Q：有些车企实现过盈利后，并不会持续强调这个目标。为什么蔚来现阶段如此强调连续、稳定的盈利？
李斌：我认为，不同的阶段前几年我们会去追求盈利，现在我们半年的营收接近六百亿人民币，全年肯定会超过一千两百亿人民币的一个营收，如果已经有这样一个营收规模，还没有一个持续稳定的盈利，这个是发展的阶段，一个可持续的稳定的盈利能力，是一个管理的基本需求，不是说我们对这个执着，没有执着，一千多亿的销售额还不能持续稳定盈利，你说要多少钱才可以持续稳定盈利，这个以前我讲过，一年三四百亿盈利了，这个也有问题，甚至于一年五六百亿你说都盈利了，但是一年一千多亿的营收还不盈利，这个肯定也有问题，这个外部的这些成本的变化，不是一个理由，我认为这是一个很合理的到了这个阶段。但是我们不会去追求太高的利润率，毛利率肯定越高越好，利润率这个要平衡，所以你们肯定放心我们不会说一味要求高的短期内要求高的利润率，这个不是我们的追求，当然要盈利。
Q：蔚来大概要达到怎样的销量规模，才能实现全口径盈利？
李斌：全口径盈利没有大家想象的难，因为你从NON-GAAP到全口径的我们就差股权的这个股票的折过来的影响，利息，投资收益这些东西，我们投资收益好一点全口径就盈利，所以就是未必有那么难，所以我们其实内部还是更看重这个NON-GAAP这个还是最本质的，非经营性的东西是受外部影响比较大的，这个不代表是我真正的运营就怎么好了，所以其实还是那个虽然从财务准则的角度上来讲要严格去看，如果从企业经营的角度来讲，跟日常经营关系不是很大。
Q：汽车企业过去普遍追求规模越大越好。您怎么看最优规模这个问题？
李斌：这个比较难回答，说实话，还是要去认真算细账，还要看你到底有多少固定的成本，固定费用真的可以被量分摊掉的，如果你的固定成本固定费用是无法被量分摊的，那就是规模不经济，其实这个还是要从我们角度来讲以后这个账非常容易算，有单车CBU，单门店的CBU，单市场活动的CBU，单零件的CBU每个事情都会去算，算每件事的最优解就可以了，这是CBU的价值。
增长必须经得起毛利检验
Q：下半年没有新车上市，蔚来拉动销量的核心抓手是什么？Q3交付指引低于市场预期，销量增长是否进入了阶段性瓶颈？
秦力洪：我觉得新车只是其中的一个因素，行业的机会如果有我们要抓住。第二个维持价格稳定，给消费者勇敢消费的最稳定的期待和信心，第三个抓好我们最基础的生产力的分子或者原子，让每个原子都迸发一点点，这就是我们应对的一些方法。
李斌：我们还是非常有信心新增订单的量是逐月增长，大家有的时候去看，我们去年12月份，一个月交了两万多台ES8，不代表那一个月新增两万多台ES8的订单，有的时候大家容易这个交付量，它有很多因素的，很多有库存订单，其实我们内部一直都是看的是新增订单，我们新增订单的增长是非常健康的。
Q：二季度整车毛利率从一季度的18.8%微降至18.5%，下半年单车成本还会增加，价格又要保持稳定。蔚来如何平衡市场份额和毛利率，是保毛利还是保销量？
李斌：我们其实最终就是保毛利总额，或者毛利总额优先，我去算这些量价关系的时候，肯定算毛利总额，都是算这个，所以这个是量价平衡。量价关系和毛利之间怎么去平衡，我们其实就是我们现在在内部在做测算的时候，都是毛利总额最大化，EBIT最大化，这个方面去看，如果去看近期的话，动价格没有好处，没有什么收益，带不来毛利总额的增长，也带不了量的大幅增长，小幅增长没有意义，涨个5%没有什么很大的意义。
Q：芯片和电池原材料都在持续涨价，蔚来单车成本承压。公司准备靠哪些手段守住毛利率？AI能否带来新的应对方式？
李斌：我们上半年二季度已经把这个涨价消化掉了大部分了，所以下半年虽然还会涨一点我们本身从供应链的成本优化和合作伙伴一起提效，应该可以消化额外的涨价成本，所以总的来说，我们保持一个合理的跟二季度差不多的毛利率，这个路径还是比较清晰的，我们只要价格不乱动，只要不降价基本上可以稳住，所以这个总体应该还好。
Q：您提到今年下半年单车成本将增加1.6万至1.7万元，主要来自哪些方面？
李斌：单车的一万六到一万七主要还是内存，内存占大头，内存大概差不多一万块钱，平均算下来，最贵的不止一万块钱，我们有的多有的少，差不多一万块钱的内存，差不多三四千是电池，然后其他的还有别的铜，铝这些东西涨价。
算账不是创新的对立面
Q：蔚来如何理解AI原生组织？哪些工作和决策会交给AI？如果AI真正进入底层组织，它会给一家两三万人的公司带来怎样的管理变化？
李斌：我们只是说我们要把我们公司经营的最基本的逻辑去搞清楚，我们到底在围绕着哪些经营的对象去做经营。你把这个东西搞清楚了以后，围绕着它去做经营你的组织的建构方式，你的流程，你的考核激励，各种东西都会不一样。其实我们讲到AI，我们讲Token本质上来讲要想办法把我们的这种知识拆解到最小的单元，和我们说把经营拆解到最小的单元，其实是一回事。AI从这里面怎么去识别提高效率的机会，提高降低成本的机会，这是我们在做的事情。
Q：蔚来判断一项业务是否值得投入，依据是什么？对于暂时不赚钱的CBU，通常会给团队多长时间？
李斌：我们从开始到最后生命周期怎么样也要看五年，研发两年后面还要看三年的生命周期，总得要看五年。技术路线这是一个十年思考，产品规划是一个五年的思考，产品定义是一个两年的思考。其实不是所有的事情都必须要做，我认为只有把账算清楚了，这个我们才会去做。但是不代表我们不做长期投入，我们公司现在研发了大部分的钱都是基础能力的这个投入，它当然就持续和长期了，我们虽然在内部讲ROI我们还有足够多的项目是ROI等于1的项目，就是非常长期的项目。
Q：CBU以经营指标为核心，很适合蔚来当下的状态；但我也有一个担心，它会不会压缩长期创新和探索的空间？
李斌：首先CBU不会扼杀创新，这是大家的一个误解，其实反而是促进创新，为什么呢？因为我们其实CBU要搞清楚事情的本质，比如说一个研发项目，为了创新而做没有问题，在我们公司是可以立项的，我们还是有非常多的资源可以去支持长期投入，一点问题没有，不是说我所有的事情都要搞清楚ROI，搞不清楚了就是基础研发我们其实还有相当的钱是支持的这种基础研发。但是有了这个机制以后，它的好处就是任何一个掌握决策的需要做决策的同事，或者部门，或者一些流程里面，你就必须去回答优先级的问题，就需要去做强制排序，要把这个事情搞清楚，不能想一出是一出，不能说我觉得这个有用，你要说清楚到底有什么用，为什么是围绕用户价值创造这个全员经营，其实要把用户价值创造说清楚，不要去搞伪创新。
Q：上半年蔚来的销售及管理费用接近研发费用的两倍，为什么会这么高？外界认为这部分利润是省出来而非赚出来的，您怎么看？
李斌：研发费用其实前面也讲到了，我们肯定是通过提效保证了我们研发的竞争力，并且基础研发一直都是有保障的，我们其实把一些低ROI的这种应用开发把它少搞，其实这就可以省很多钱，我们把低ROI的一些东西取消不做了，或者就是算不过来账的就不搞了。其实销售费用，如果单个去看蔚来的话，其实没有问题的，还是非常健康的，乐道是一个投入期，因为是直营要保持四百多家门店，几千销售的一个基础的费用，这个肯定会有一些影响，还有我们在欧洲的一些投入，比如欧洲牛屋等等一些投入，是一个长期的品牌建设。
秦力洪：有些公司采用的是经销商模式，很多成本打在价格里面了，我们是直营。
先把车做好再谈更远的事
Q：对蔚来来说，造车究竟应该继续聚焦，还是可以逐步跨界？
李斌：其实从能力栈的角度来讲，我们现在可以做很多事情，比如说我们可以做储能，也可以做所有的这个智能电动的这种工具类的东西，都可以做，我们也可以做软件，我们智能电动汽车的能力栈，12项全栈对应的地方多了，每个全栈都可以做跨界，但是你到底要怎么选择。
我们为什么会去聚焦，是因为我们在汽车行业占的比例即使在中国，也还很低，我们如果全国都做到上海上半年8%的市场占有率，那我们公司的销量能涨3倍。如果我们可以做到长三角的市场占有率，我们公司销量光在中国能涨2倍半，这个没有做到，去谈别的就是好高骛远了。那什么时候我们需要真正严肃地去布局和考虑第二曲线，或者第三曲线，那肯定不是现在。
Q：乐道是否正从规模型品牌转向兼顾毛利的中高端家庭品牌，这一思路今年是否更加明确？蔚来会用什么指标衡量乐道的成功？未来是否会进一步合并三个品牌的销售前台和团队？
李斌：乐道坚持定位高品质的家庭用车。我们认为一个智能电动汽车，要做到高品质的这个产品，它的成本结构就注定了没有办法太便宜，这就是一个非常实在的事情，我们也不是魔术师，我们也没有办法真的就用十万元做出一个高品质的车，我们也做不到。如果从这个角度去看，乐道跟蔚来的均价还是会有十大几万的差距，蔚来的5系6系上市以后相信整个的蔚来的品牌的均价，还是在40万这个基线上面，这差别还是挺大的，这就是不同的市场。
乐道怎么算成功？那就是各款产品在各自的细分市场份额领先。我们合并前台SKY门店会有，三四线城市会加大三品牌的门店，都会有的。但是从销售管理从销售的团队来讲，我们会保持分开的，不会进一步有合并的计划。
Q：蔚来什么时候会考虑亲自做机器人？这笔账要到什么时候才算得过来？
李斌：机器人的产业链还在很早期，我们投了这里面的很多的公司，在我们出现之前，汽车行业是一个非常大的市场，所以怎么讲这件事，不能指望什么事情都是蔚来做第一个。先把车卖好，把公司变成一个能够有比较好的盈利的公司，当然会有很多的选择，汽车公司做机器人不是什么新鲜的事，大部分都在做，我们先把车这个事情做好。
Q：如果布局具身智能能够提升市值，蔚来会考虑下场吗？另外，作为较早量产车载芯片的中国车企，蔚来自研芯片目前有哪些对外合作进展？
李斌：我们对外合作还挺多的，可能是其中之一，我们神玑今年能有几个亿的外部收入，神玑因为我们也挣了不少钱，还挺踊跃的今年可以有几个亿的外部收入。具身这个确实就是还有比较长的路要走，首先我特别同意具身智能会是一个非常大的生意，对人类社会的这种意义是巨大的，这是毫无疑问的，什么时候进入，用什么方式进入，用什么样的产品，什么样的服务去开始，这个肯定每个公司有不同的判断。我把机器人分成三类，一类是表演型，演绎型，大部分现在都是演绎型它的控制还可以基本上都是表演型的，干不了什么，第二类就是生产力机器人，第三个就是通用的服务机器人。
第二曲线从服务与社区中生长
Q：越来越多车企和电池企业开始布局换电，未来市场上可能出现更多换电体系。这会给蔚来的换电网络带来什么影响？在对外合作方面，目前有哪些更具体的信息可以披露？
李斌：我们非常乐于看到像宁德时代这样的公司去投资换电网络，还有别的汽车公司选择换电路线，我们认为都是非常正确的一个方向，有一些会跟他们合作，也有一些希望跟我们合作的，这个还是每家的策略不太一样，我们在这件事上来讲，我们相对来说是属于肯定是欢迎的，但是我们这个不是我们的首要优先的任务，我们欢迎有愿意加入的，我们优先任务还是服务好自己的用户，每五百辆车一座换电站基本上来说这个换电站是能赚钱的，如果一年五十万辆一千座换电站是必须的，如果一年一不小心卖了一百万辆必须建两千座才可以支持用户体验不降级。
Q：随着销量增加、现金流回暖，蔚来是否会考虑自制电芯？此前提到的自研电池，背后的长期规划是什么？
李斌：第一我们的电池的研发投入这几年投入还是非常大的，累计投入了20多亿元，这个研发投入电芯长寿命电池的一直都在坚持的投入，现在还是在保持高强度的投入，我们要做的就是长寿命电池。电芯的标准化，我认为可以给整个汽车行业省很多钱，不光给汽车厂商省钱也可以给电池厂商省钱，这是非常重要的。所以我们会推动我们认为大圆柱电芯，46系列大圆柱电芯是非常合适作为一个标准化的电芯去推广，所以蔚来的我们自研的主线，就是大圆柱长寿命电芯。那方向上来讲，我们现在有一个小线自己也会产一些，很小的产能，那我们方向上来讲，我们还是会和行业里面的合作伙伴一起去自研加代工的一个方式去做，我们自研原材料采购各个方面都是自己去管理的，然后制造我们会和现在的这些电池公司去合作。
Q：除了汽车主业，蔚来的第二、第三曲线可能来自哪里？您怎么看具身机器人、智能出租车等方向？
李斌：第二曲线来自于服务和社区的存量收入，其实随着保有量的增长，服务与社区收入能不能去支持这个公司的哪怕你每年的新车量不涨，但是服务与社区因为是一个保有量的生意，应该也有机会去很大的增长。上半年总收入为58亿元，一季度为27亿元，二季度为31亿元，已是58亿元的收入，不是说第二增长曲线，它已经是百亿级的规模已经在增长了，这是很实在的。第三曲线可能来自于更大的可能比如说往能源业务或者说往物理AI的领域的方向可能是来自于这些，这个可能会稍微远一点。
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